Существует масса классификаций жизненного цикла предприятия. Одной из них (одной из самых распространненых) можно считать:
Особенности организаций, находящихся на разных стадиях развития
| Этапы развития | Характеристика организации | Угрозы |
| Создание |
Власть в руках собственника; Достаточно простые барьеры входа на рынок; Неформальная структура; Единство коллектива; |
Ошибки в выборе бизнеса; Бюрократические барьеры; Ошибки в проекте предпринимательства; Ошибки в подборе кадров; |
| Эксплерент |
Власть в руках собственника, на последней стадии возникает; необходимость найма менеджера; Некоторая формализация структуры; Недифференцированная централизованная; |
Чрезмерная увлеченность лидера; Ограниченность ресурсов; Непродуманные методы принятия; |
| Патиент |
Рост конкурентной окружающей среды; Формирование бюрократическая структура; Функциональное разделение труда; Умеренная дифференциация; Увеличение нововведений; Готовность к риску; Рост производства; Выработка конкурентной стратегии Завоевание сегмента рынка; Централизация принятия решений; |
Большая зависимость от рыночной конъюнктуры; Ошибки в нововведениях и производстве; Появление значительных разногласий; Недостаточные мощности; Стратегия - расширение рынка в близлежащих областях; |
| Виолент |
Рост конкурентности и разнородности окружающей среды; Низкие удельные затраты; Прочное положение на рынке; Формальная бюрократическая структура; Высокая функциональная дифференциация; Умеренно централизованная власть; Прочные инновации позиции; Качественные методы передачи информации и принятия решений; |
Сложные коммуникации; Появление значительных разногласий в коллективе; Рост численности управленцев; Ошибки в конкурентной политике; Рост консерватизма в нововведениях; Стратегия – Развитие; конкурентоспособности; |
| Коммутант |
Разнородная, сложная и динамичная окружающая среда; Ужесточение конкурентной среды; Падение рыночного положения; Затоваривание складов продуктами; Высокая дифференциация власти и полная ее бюрократизация; Тенденция к упрощению структуры и ее свертывание; Методы принятия решений формализованы; |
Высокий уровень риска; Стремительный рост затрат; Организация в коллективе оппозиции; Организационная инертность; Зависимость от конъюнктуры рынка; Стратегия - индивидуализация; производства и реструктуризация; |
| Латиент |
Жесткая конкурентная среда; Распад формальной и неустойчивой бюрократической структуры; Практически полное падение сбыта; |
Распад связей; Затухание производственной; деятельности; Стратегия – слияние и санация; |
Этапы старения организации
| Название этапа | Краткая характеристика этапа |
| Стабилизация | Стабилизация — это начало старения. Основные характеристики: а) стабильные позиции на рынке, отличные финансовые результаты; б) отказ от политики быстрого развития, завоевания новых рынков; в) угасает стремление к изменениям, к творчеству; г) снижается гибкость; д) меняется расстановка сил: финансисты, бухгалтеры, юристы, риск-менеджеры и специалисты по связям с общественностью становятся более влиятельными, чем сотрудники основного производства и отделов сбыта. Переход к следующей стадии проходит очень постепенно. Этап завершается ухудшением ожиданий роста |
| Аристократизм | Форма начинает преобладать над содержанием, в результате: а) все меньше средств направляется на исследования и разработки; б) изменения не приветствуются; в) больше всего поощряется исполнительность; г) совершенствуется внутренний контроль. По-прежнему хорошие финансовые результаты позволяют повышать управленческие расходы. На этом этапе компания активно участвует в сделках слияний и поглощений: поглощает молодые компании, в том числе для приобретения новых идей, но и сама становится потенциальным объектом поглощения со стороны молодых компаний. Постепенно качество основной деятельности начинает снижаться. Этап заканчивается резким ухудшением финансовых показателей, падением рыночной стоимости |
| Ранняя бюрократизация | Начинается поиск виновника проблем. Компания погружается в сложные конфликты, которые решаются не путем изменения структуры, а с помощью увольнения неугодных сотрудников (в первую очередь сокращению подвергается персонал отделов маркетинга, исследований и разработок, стратегического планирования). Внутренняя борьба все больше отдаляет компанию от потребителя. В результате наступает банкротство или, если государство или бизнес-сообщество готовы поддерживать компанию, она переходит к следующей стадии |
| Бюрократизация | Третье рождение, начало искусственно поддерживаемой жизни компании, которая фактически нежизнеспособна. Компания полностью сосредоточивается на ритуалах. Поддерживается сложная система контроля, которая требует от работников не эффективного труда, а соблюдения правил и процедур. Запутывается организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям. Смерть компании наступает сразу же, как исчезает источник поддержки |
Кризисы компании - результат закономерных проблем, которые можно разделить на три группы:
Если не решать нормальные проблемы, они становятся аномальными и со временем превращаются в патологии.
Дилемма профессионализма возникает на этапе быстрого роста, когда бизнес усложняется и начинает нуждаться в профессиональном менеджменте. Перед собственником встает две альтернативы: 1) повышение собственных (или семейных) профессиональных знаний; 2) делегирование управленческих полномочий (части полномочий) профессиональным менеджерам. Любой из вариантов требует дополнительных затрат (инвестиции в собственный/семейный человеческий капитал или агентские издержки).
Традиционный жизненный цикл предполагает постепенное разделение функций собственника и менеджера и делегирование управленческих полномочий профессиональным менеджерам, что, в частности, создает потребность в транспарентной финансовой информации о компании.
Дилемма собственника обусловлена повышением потребности в финансировании бизнеса на этапе юности: сохранение контроля над компанией со стороны основателя (основателей) бизнеса в прежнем объеме, как правило, негативно отражается на темпах роста, тогда как поддержание целевой структуры капитала без ущерба для темпов роста компании влечет изменения в структуре собственности.
Дальнейшее развитие компании ставит мажоритарных собственников-основателей перед выбором (дилемма инвестора): 1) сохранить контроль над компанией, сосредоточив свою деятельность на рынках товаров и услуг; 2) отказаться от контролирующей доли, диверсифицировав инвестиции на рынке капитала. Значимость транспарентной финансовой информации для собственников, кредиторов и потенциальных инвесторов возрастает. По мере привлечения дополнительных участников одной из приоритетных становится проблема инвестиционной привлекательности компании. На этапе расцвета интересы стейкхолдеров «оказываются полностью интегрированными и сбалансированными».
Вход
Регистрация