Про организационные структуры

Организационная структура – схематическое отражение состава и иерархии подразделений и/или людей на предприятии (фирме) с отражением взаимосвязей при осуществлении деятельности предприятия и в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Основывается на целях предприятия, в пределах которых происходит создание подразделений или иных элементов организационной структуры для достижения этих целей и обеспечения необходимых процессов при функционировании предприятия.

Эта структура необходима для разграничения полномочий и обязанностей в пределах предприятия, разделения работ (по функциональным признакам и уровням управления), делегирования полномочий, централизации и децентрализации работ.

В каждой организации есть как формальная, так и неформальная организационная структура.

Формальная структура — это структура, установленная руководством путем организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и т.д. Она создается при создании бизнеса (предприятия) - под его цели и процессы и корректируется в процессе его функционирования в соответствии с необходимостью.

Неформальная структура возникает на основе взаимоотношений членов коллектива - их взглядов, интересов, личных целей и целей предприятия, подразделения и т.д. Отражает межличностные отношения в рамках формальной структуры.

Проектирование организационной структуры

Проектирование организационной структуры зависит от множества факторов. Чисто технически можно выделить следующий набор:

• сложность – степень разделения структуры и сложность взаимосвязей между элементами;
• формализация – степень разработанности правил внутри структуры;
• степень централизации (децентрализации) – уровень ответственности (принимаемых решений) разных уровней структуры;
• нормы управляемости;
• внешняя среда;
• цели и стратегию предприятия;
• вид продукта или услуги;
• используемые технологии производства;
• размер и устойчивость организации;
• специализация рабочего места;
• формализация деятельности на рабочем месте;
• размер подразделения;
• ресурсообеспеченость подразделения;
• механизмы взаимосвязи подразделений;
• распределение обязанностей внутри подразделения;
• объем управления;

Этапы проектирования организационной структуры:

1. выделение основных функций;
2. определение основных уровней управления;
3. выделение полномочий уровней управления;
4. распределение обязанностей между уровнями управления в соответствии с выделенными полномочиями;

Модели проектирования организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно объединить в четыре группы:

1. метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;
2. экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов;
3. структуризация целей предусматривает выработку системы преследуемых организацией целей и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой, а организационная структура строится на основе системного подхода;
4. организационное моделирование состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации и позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений.

В процессе проектирования структуры управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:

1. определение типа структуры управления;
2. уточнение количества и состава подразделений по уровням управления;
3. определение численности административно-управленческого персонала;
4. определение характера соподчиненности между звеньями организации;
5. расчет затрат на содержание аппарата управления.

К организационным структурам предъявляются следующие требования:

1. оптимальность предусматривает минимизацию числа ступеней управления и установление рациональных связей между звеньями и ступенями управления на всех уровнях, что становится возможным за счет автоматизации некоторых звеньев обслуживания, введения службы контроллинга и т.п.;
2. оперативность предполагает, что за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не должны произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений становится не нужной;
3. надежность подразумевает, что структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;
4. экономичность означает, что нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат;
5. гибкость представляет собой способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды (в настоящее время реализовать это требование позволяет освоение информационных технологий, внедрение частичного найма работников и т.п.);
6. устойчивость структуры управления выражается в неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Оценка эффективности организационной структуры.

Эффективность управления - относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях объекта управления и собственно управленческой деятельности (субъекта управления). Данные показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики.

Для определения эффективности организационной структуры можно использовать ряд коэффициентов.

Коэффициент звенности рассчитывается по формуле

Кзв - Пзв.ф / Пзв.о

где Пзв.ф - количество звеньев существующей организационной структуры;

Пзв.о - оптимальное количество звеньев организационной структуры.

Коэффициент территориальной концентрации вычисляется по формуле

Кт.к - Ппр.ф / П

где Ппр.ф - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности рассматриваемой организации;

П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.

Коэффициент эффективности организационной структуры управления можно рассчитать, используя формулу

Кэ = Рп / Зу

где Рп - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления;

Зу - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, прием управленческой информации и др.).

Найти взаимосвязь организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности бывает не всегда возможно. Поэтому в большинстве случаев состояние и эффективность организационной структуры оценивают через представленные следующей формулой показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта:

Эу = Эс / Эп = (Ау / Д) / (Вч.п / Ст)

где Эу - эффективность управления; Эс - экономичность управления;

Эп - эффективность создания продукта; Ау - затраты на управление;

Д - совокупная стоимость основных и оборотных фондов;

Вч.п - объем условно чистой продукции;

Ст - численность промышленно-производственного персонала.

Для определения эффективности управления наилучшим является интегрированный показатель Кэф.у, который вычисляется по формуле:

Кэф.у = 1 − Qy * Lч.п / Fт * Eo.ф

где Кэф.у - коэффициент эффективности управления;

Qy - затраты на управление, приходящиеся на одного управленца;

Lч.п - удельный вес численности управленцев в общей численности работников;

Ft - фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работника);

Eo.ф - фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

О плохой организационно структуре можно сделать вывод по таким факторам:

• отсутствие единой системы заполнения формуляров и упорядоченного документооборота;
• нечеткое распределение должностных обязанностей, поскольку отсутствуют четко выявленная специфика работ и их функционального назначения;
• слабая упорядоченность взаимодействия и координации между разными подразделениями;
• отсутствие продуманного контроля работы подразделений и конкретных работников.

Основная классификация организационных структур:

• линейная:
  • линейно-функциональная;
  • линейно-штабная;
• функциональная;
• матричная:
  • упрощённая матричная;
  • сбалансированная матричная;
  • усиленная матричная;
• дивизиональная;
• проектная (программно-целевая);
• процессная (плоская);
• адхократическая (специальная);
• фрагментарная;
• бригдная;
• Смешанная;

Также порой отдельно выделяют и такие типы организационных структур управления как иерархические и адаптивные. К иерархическим структурам относят функциональную и дивизионную структуру. К адаптивным или органическим – проектную и матричную.

Описание структур

Линейная организационная структура

Предполагает четкую и ясную структуру организации, где все элементы находятся один под другим и подчиняются непосредственно вышестоящему руководителю. Из преимуществ – предельная ясность зон ответственности, оперативность документооборота и передачи информации. Из недостатков – руководитель имеет реальные шансы утонуть в текущих и оперативных вопросах.

Линейно-функциональная организационная структура

Предполагает совмещение преимуществ как линейной, так и функциональной структур. В данном случае выделяют несколько функциональных подразделений и линейных руководителей, которые подчиняются функциональным в пределах функций этих отделов.

Линейно-штабная организационная структура

По сути, является той же линейной структурой, но дополненной специализированным отделом при самом верхнем уровне руководства. Этот специализированный отдел необходим для решения вопросов и выполнения некоторых функций, выделенных для разгрузки руководства от оперативных и иных элементов деятельности.

Функциональная организационная структура

Представляет собой совокупность отделов, созданных под одну определенную функцию – бухгалтерия, финансы, снабжение и пр.

Матричная организационная структура

Предполагает подчинение персонала, как функциональному руководителю, так и руководителю проекта.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: создается путем совмещения линейной и программно-целевой структур. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Упрощённая матричная

В данном случае руководителем становится специалист функционального подразделения. Может привлекать других специалистов с других подразделений. Данный тип организационной структуры используется при реализации простых, краткосрочных, типовых проектов с низким уровнем риска.

Сбалансированная матричная

Руководитель проектов – проектный менеджер внутри функционального подразделения. Сотрудники могут привлекаться из других функциональных подразделений.

Данный тип организационной структуры используется при реализации средних по сложности, среднесрочных проектов со средним уровнем риска.

Усиленная матричная

Руководитель проектов – проектный менеджер проектного офиса. Имеет соответствующее образование и компетенцию. Сотрудники могут привлекаться из других функциональных подразделений.

Данный тип организационной структуры используется при реализации сложных, длительных, инновационных проектов с высоким уровнем риска.

Дивизиональная организационная структура

Основана на предоставлении достаточно большой автономии для подразделений. Такую автономию предоставляют бизнес-единицам работающим на определенной территории, с определенным продуктом или рынком.

Переход к дивизиональной структуре целесообразен тогда, когда появляется рыночное разнообразие и компания способна получить дополнительные преимущества за счет дифференциации своих продуктов под требования различных рынков. Условия применения дивизиональной структуры:

• наличие оснований для диверсификации деятельности (широкая номенклатура товаров, значительная дифференциация рынков по клиентам и регионам, большие размеры производства);
• ключевым фактором конкурентоспособности становится удовлетворение специфических требований целевых рынков, а не качество выполнения функциональных задач;
• отсутствие тесных взаимозависимостей между рыночно ориентированными подразделениями компании;
• возможность образовать дивизионы, оптимальные с точки зрения масштаба производства, отсутствие ограничений по неделимому производственному оборудованию. Это означает, что емкость рынка должна быть достаточной, чтобы организовать производство с приемлемым уровнем издержек.

Дивизиональная структура естественна для:

1. компаний с широкой номенклатурой продукции;
2. компаний, ориентированных на несколько групп клиентов с кардинально различающимися потребительскими предпочтениями;
3. фирм, действующих в нескольких странах или регионах.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

1. по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация. Продуктовая структура дивизионов формируется на основе видов производимой продукции. Руководитель продуктовой дивизионной структуры, по сути, командует однопродуктовой компанией. Ему подчиняются руководители функциональных служб по производству, сбыту, финансам.
2. по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация. Организационные структуры, ориентированные на клиента, возникают тогда, когда у компании появляются несколько групп потребителей, которые для нее настолько важны, а потребности их настолько специфичны, что фирма решает создать подразделения, каждое из которых будет обслуживать только свою группу потребителей и действовать как практически независимая единица.
3. по обслуживаемым территориям - региональная специализация. На начальном этапе, когда компания еще только развертывает зарубежные операции, ей бывает достаточно ввести должность управляющего по экспорту, который подчиняется руководителю маркетинговой службы. По мере роста зарубежных операций компании могут создавать зарубежные филиалы для каждой страны. Руководитель зарубежного филиала подчинен исполнительному директору или президенту компании.

Проектная (программно-целевая) структура.

Вид организационной структуры, создаваемый для решения определенной задачи или достижения какой-либо цели. Обычно состоит из высококвалифицированных специалистов различных областей, объединенных в пределах осуществления сложного проекта. После достижения целей, специалисты распускаются. Обычно такая структура создается при разработке новых технологий, продуктах или создании сложных и уникальных проектов.

Процессная (плоская) организационная структура

Основана на том, что разделение подразделений происходит по процессам предприятия или фирмы.

Адхократическая (специальная)

Состоят из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного числа вспомогательного персонала. Используется в научных учреждениях, внедренческих фирмах, больницах, учебных заведениях.

Фрагментарная

Совокупность самостоятельных целевых групп (команд, комитетов), занятых теоретическим решением важных для жизни организации проблем. Такие группы состоят из узких специалистов.

Бригадная

Основу структуры составляет групповая форма организации труда и производства. Основные принципы, на которых строится бригадная структура:

• автономная работа;
• самостоятельное принятие решений и координация по горизонтали
• смена жестких связей гибкими
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников других функциональных подразделений;

Смешанная организационная структура

Совмещает в себе элементы разных организационных структур. Стремиться использовать максимальное количество преимуществ выбранных оргструктур. Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенностей бизнеса.